许崇君：如何打造高效执行力的团队，优秀员工修炼

　　对于执行力，中外企业家们有不同的理解与阐释，IBM的总裁郭士纳认为执行就是把战略转化成行动计划，并对其结果进行测试，这是典型的西方思维。GE公司前CEO韦尔奇认为GE公司最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法。而戴尔公司则认为其成功完全是戴尔公司员工在每一个阶段都能一丝不苟的切实执行。中国的柳传志认为，所谓执行力，就是选拔合适的人到恰当的岗位。王永庆认为能做，肯做，又可靠，为人才。 中国企业缺乏执行力的一个关键就是中层没有勇气做坏人！张瑞敏则认为：一个企业的领导要有将一件事从头抓到底的韧性。所以文化背景不同，大家对执行力的认知也不同。

　　什么是执行和执行力呢？执行是向着一个目标，执著地行动并达到结果的行为。执行力就是贯彻组织战略意图并完成组织预定目标的操作能力。其中人员流程、战略流程、运营流程非常重要。

　　三种重要的执行能力分别是号令执行力，制度执行力，创新执行力。

　　号令执行力，就是对人的依赖性，组织领导者一声令下，成员齐心协力将事情做好的能力。

　　制度执行力是一个组织到了一定规模以后，人力要素、财产要素，增多以后必须要制定一个很好的制度。但是制度是一把双刃剑，制度制定得好，会非常高效，但是制定不好，则会产生巨大的负面作用。大连有一家炼化企业，是知名的央企，前几年频繁地发生爆炸，新闻联播多次播报。进行调研后发现此企业制度非常严厉，炼化工人和管理人员产生巨大的矛盾，互不信任，甚至严重到了工人希望爆炸发生，爆炸发生使管理层下台的程度。在这种情况下，我们深感问题之严重，于是组织管理层和一线工人座谈，剔除不合理制度，用以人为本的态度把制度梳理一遍，达成和谐共识。这些年，没有事故再次发生。所以制度建设，不能死板僵化，要以人为本。做不好制度建设，就会产生巨大的负面作用。

　　创新执行力是对于已经取得一定竞争优势和市场强势地位的组织来说，能够超越原有运营规则而进行不断创新的能力。这对现代企业来讲格外重要。国内的华为在这方面做得很好。华为在其所涉猎的各个环节之中，放眼全球，都无人敢轻视。华为曾在美国思科总部的对面做了一个广告：一切的理由只因为我比你便宜30%，此时的思科已处境艰难：海外市场已名存实亡，本土市场也难以为继。此时，只得请美国政府来和中国政府交流，让华为撤出美国市场，同时放弃了其他市场。当然考虑到国家之间的关系，华为撤出了美国市场，但是，从这一案例来看，一个企业如果要持续的发展，必须不断的超越。现在华为一年给深圳市地税的贡献是200多个亿，已经超过了茅台酒厂一年的利润，所以创新的执行力非常重要。

　　真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有优秀的执行人才心中都有一个坚定的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。

　　员工是最大的资产，执行力问题的真相是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利（与财务并不完全一致）。

　　优秀的人才，会创造出无限的价值，人是企业的核心资产，优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着组织最大的资产被浪费了，企业已接近失败，此类案例不胜枚举。

　　执行半衰规则：

　　一个具有4个层级（3个管理层级，1个操作层级）149人的部门，如果每个管理层级的执行率为50%，那么，操作层级的执行率只有1/8（12.5%）。如果全厂有1490名职工，企业分成6个层级，其中5个是管理层级， 50%的执行率会使到操作层级的指令只有1/32与初始指令相符。97%的指令都被层层耗损掉了。执行半衰的规则，部门、层级越多，最后执行力越低，所以当今世界都在执行扁平化管理架构，尽量减少部门设置。

　　木桶效应：

　　一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想使木桶多盛水--提高水桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板长度，而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。 木桶效应看似简单，但是在管理过程当中，主要的管理人员恰恰要把这个做好，取长补短，短板不补齐，那么就会产生重大隐患。这样的例子也比比皆是。

　　“木桶效应”告诉领导者：在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。此外，人能否做成事取决于最短的能力或资源。

　　执行力构成的四大核心要素：能力要素、激励要素、角色要素、流程要素。

　　1、激励要素

　　激励是指激发员工的工作动机，或用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

　　有效的激励会点燃员工的激情，促使他们的工作动机更加强烈，让他们产生超越自我和他人的欲望，并将潜在的巨大的内驱力释放出来，为企业的远景目标奉献自己的热情。

　　激励的种类：物质激励与精神激励；正激励与负激励；内激励与外激励。

　　西方激励理论：马斯洛的需求层次理论；赫茨伯格双因素理论；弗鲁姆期望理论。

　　最顶端的高层管理人员，精神激励、信仰激励对他是最有效的，共产党创党初期，一些先烈，没有任何物质，靠着信仰。中层的管理人员，需要两方面的激励，事业激励，就是职业规划，要让他看到他的成长空间，再有物质激励，就会比较有效。一线的人员，物质奖励是比较实惠的，有效的。

　　2、能力要素

　　能力是指顺利完成某一活动所必需的主观条件。

　　能力与知识、经验、和个性特质共同构成人的素质，成为胜任某项任务的条件。

　　能力要素，高层的管理人员，创造性解决问题的能力是其核心能力，中层管理人员需要上传下达，来应对各种关系，人际关系管理能力、表达能力就显得更重要，一线员工的认知能力是其核心能力。

　　3、角色要素

　　角色是指个体在特定的社会关系中的身份及由此而规定的行为规范和行为模式的总和。在社会生活中，处于一定社会地位的人扮演着多种角色，是一个角色丛。

　　我们在一个组织当中，扮演各种各样的角色，角色也非常重要，苏格拉底提出的著名命题，认识你自己，古人说知人者智自知者明，做一个明白人，非常重要。在一个单位里，一把手、二把手做好角色非常高效，一旦产生角色不到位，产生分歧，将相不合，产生的内耗非常大，所以角色很重要。

　　进入角色需具备三方面条件：一是获得了承担某种角色的认可；二是表现出了扮演这一角色所必需的能力和品质；三是本能地或积极地，在精神上和体力上均投入这一角色。

　　4、流程要素

　　流程要素，每个人要清楚的回答出这十项内容，才能把业务流程的精髓吃透，流程要素也是非常重要的。

　　①简练准确概括你在业务流程的位置

　　②实施这个业务流程的目的

　　③你所在的业务流程如何为客户创造价值

　　④在实现的客户创造价值目标中你的贡献

　　⑤业务流程中你前后的同伴需要完成的工作

　　⑥企业对你在业务流程的绩效评判方式

　　⑦你对自己在业务流程中所完成工作的评判

　　⑧你坐在业务流程与其他业务流程之间的关系

　　⑨你坐在业务流程与其他业务流程之间的互相帮助

　　⑩你对所在业务流程的绩效所进行的努力

　　现实中，组织里如果管理者无法直接监督下属或其他相关方的行为，而相关方有很强的动机私下里干一些管理者不希望他们做的事，比如不努力干活，损害组织利益，该怎么办？

　　1.提高职位的吸引力。

　　2.设立严格的管理规范，监管重心从监督私下行为转向监督对规范的遵守。

　　3.开展内部竞争，中国人节俭惯了，对内部竞争后备干部培养是比较薄弱的，中医这块对建设有效的建立起来。

　　4.选用合适的工资制度，工资制度是管理的核心，没有工资制度，其他所有的管理手段统统是白费的。

　　5.设立间接监督制度，提拔制度，小报告制度。

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